Intégrer le développement dans les structures organisationnelles

Le développement personnel est plus susceptible d’être significatif et durable lorsqu’il est intégré aux curricula, au développement professionnel, à la culture du milieu de travail et aux priorités organisationnelles, plutôt que d’être considéré comme une activité facultative ou isolée.

Voici quelques stratégies possibles :

• Intégrer les concepts de développement personnel dans les curricula, les référentiels de compétences, les programmes d’orientation et le développement professoral.
• Prévoir du temps réservé à la réflexion, à l’accompagnement, au mentorat et aux activités d’apprentissage axées sur le développement.
• Reconnaître le développement personnel comme faisant partie intégrante du professionnalisme, du leadership et de l'apprentissage tout au long de la vie.
• Soutenir les occasions de développement à toutes les étapes de la carrière et dans toutes les fonctions.

Exemples possibles :

• Activités de réflexion intégrées aux périodes d’orientation ou de transition.
• Programmes d’accompagnement ou de mentorat sur le long terme.
• Formation des professeurs axée sur la communication, le leadership ou la pratique réflexive.
• Temps réservé aux activités de développement professionnel.

Certains établissements peuvent choisir d’intégrer des cadres structurés favorisant le développement des habiletés mentales liées à la performance (HMP), notamment la conscience de soi, la régulation émotionnelle, la motivation, la concentration, la communication et la pratique réflexive, dans les contextes de formation médicale et de développement professionnel.

On peut citer à titre d’exemple le cadre PerMS 3 M + S, (en anglais seulement) développé pour soutenir le bien-être et la performance dans l’éducation médicale grâce au développement intégré des habiletés mentales.

Favoriser des milieux propices à l’apprentissage et à la réflexion

Un développement significatif est favorisé dans des milieux qui soutiennent la sécurité psychologique, l’inclusion, la réflexion, le mentorat, des charges de travail raisonnables et des relations respectueuses.

Voici quelques stratégies possibles :

• Favoriser des milieux d’apprentissage et de travail empreints de sécurité psychologique, où chacun se sent à l’aise pour exprimer ses incertitudes, poser des questions et de demander du soutien.
• Réexaminer les attentes en matière de charge de travail ainsi que les pratiques organisationnelles susceptibles de limiter les occasions de réflexion, d’apprentissage ou de développement professionnel.
• Soutenir l’accès aux services de bien-être, de mentorat, d’accompagnement des apprenants.
• Promouvoir des approches de leadership et de supervision fondée sur le respect, l’accompagnement, l’inclusion et les rétroactions constructifs.

Exemples possibles :

• Initiatives de soutien par les pairs ou de mentorat.
• Développement professoral en matière de rétroaction constructive et d’accompagnement.
• Temps réservé à la réflexion ou au débreffage pour donner suite à des expériences difficiles.
• Services d’accompagnement ainsi que des soutiens pour les apprenants accessibles.

Certains établissements peuvent choisir d’intégrer des modèles d’accompagnement et de mentorat longitudinaux qui soutiennent l’apprentissage réflexif, la construction de l’identité professionnelle, la définition d’objectifs et le développement fondés sur les relations tout au long de la formation et de la pratique.

Reconnaître l’évolution des besoins en matière de développement

Les besoins en matière de développement évoluent tout au long du continuum de la formation, du leadership et de la pratique professionnelle. L’adaptation des approches peut contribuer à améliorer la pertinence, l’engagement et l’application.

Voici quelques stratégies possibles :

• Soutenir le développement des compétences fondamentales en matière de conscience de soi, de communication et de réflexion dès les premières étapes de la formation.
• Offrir des opportunités de développement du leadership, de résolution des conflits, de travail d’équipe et de planification de carrière pendant la résidence et la pratique.
• Proposer du mentorat, de l’accompagnement et un développement réflexif du leadership aux enseignants et aux dirigeants de l’organisation.
• Encourager l’apprentissage tout au long de la vie et le développement professionnel continu à toutes les étapes de la pratique.

Exemples possibles :

• Programmes de développement favorisant la transition vers la résidence.
• Initiatives de développement professoral axées sur le leadership et le mentorat.
• Mentorat structuré lors des principales transitions professionnelles.
• Occasions d’apprentissage réflexif longitudinal.

Certains établissements pourraient choisir d’intégrer des approches longitudinales de la formation de l’identité professionnelle qui favorisent la réflexion, le sentiment d’appartenance, le mentorat, le développement du leadership et l’évolution des rôles professionnels au fil des transitions entre les différentes étapes de la formation et de la pratique.

Des travaux récents en éducation médicale au Canada soulignent le rôle important des relations, des environnements d’apprentissage et de la culture organisationnelle dans la formation de l’identité professionnelle. Voir (en anglais seulement) Being, becoming, and belonging: reconceptualizing professional identity formation in medicine.

Soutenir l’apprentissage fondé sur les relations

La réflexion, le mentorat, l’accompagnement et les relations de soutien peuvent aider les personnes à assimiler leurs expériences, à renforcer leur conscience de soi, à surmonter les défis et à favoriser leur développement professionnel au fil du temps.

Voici quelques stratégies possibles :

• Créer des occasions de discussions réflexives, de débreffages, de pratique narrative ou de réflexion de groupe animée.
• Soutenir les programmes de mentorat et d’accompagnement destinés aux apprenants, aux membres du corps professoral et au personnel.
• Offrir du développement professoral sur l’accompagnement, la pratique réflexive, les approches sensibles aux traumatismes et la rétroaction constructive.
• Encourager des milieux d’apprentissage fondés sur les relations, ancrés dans la confiance, l’inclusion et la sécurité psychologique.

Exemples possibles :

• Médecine narrative ou activités d'écriture réflexive.
• Programmes de mentorat structurés.
• Initiatives de développement professionnel professoral axées sur l’accompagnement.

Certaines facultés peuvent choisir d’intégrer des modèles structurés de pratique réflexive, comme des groupes de réflexion entre pairs animés, des programmes de médecine narrative, des groupes Balint ou des dialogues réflexifs longitudinaux, afin de favoriser la conscience de soi, l’empathie, le développement professionnel et l’apprentissage relationnel tout au long de la formation et de la pratique.

Renforcer les compétences par la pratique

Les compétences en matière de développement personnel et professionnel sont renforcées grâce à des occasions répétées de mise en pratique, de réflexion, de rétroaction et d’apprentissage par l’expérience.

Voici quelques stratégies possibles :

• Utiliser des simulations, des jeux de rôle, des exercices de réflexion et des discussions de cas pour renforcer les compétences en communication, en travail d’équipe et en résolution de conflits.
• Soutenir l’apprentissage interprofessionnel et les occasions de pratique collaborative.
• Intégrer des occasions de développer le leadership, la promotion de la santé, la réflexion éthique et de l’engagement communautaire.
• Encourager les discussions réflexives à la suite d’expériences cliniques, pédagogiques ou professionnelles difficiles.

Exemples possibles :

• Simulations de conversations difficiles.
• Apprentissage interprofessionnel basé sur des cas concrets.
• Réflexion en équipe à la suite d’expériences cliniques complexes.
• Projets de leadership ou promotion de la santé.

Certains établissements peuvent choisir d’utiliser des approches de facilitation structurées, telles que la technique du groupe nominal (TGN), afin de favoriser la résolution collaborative de problèmes, l’établissement des priorités, la réflexion et la participation inclusive dans le cadre de la planification de programmes, des processus de rétroaction ou des initiatives d’amélioration de la qualité.

Soutenir l’apprentissage continu et la réflexion organisationnelle

Les approches d’amélioration continue peuvent aider les organisations à déterminer si les initiatives de développement personnel sont pertinentes, accessibles, adaptées et significatives dans divers milieux d’apprentissage et de travail.

Voici quelques stratégies possibles :

• Recueillir la rétroaction des apprenants, des enseignants, du personnel et des équipes concernant les occasions de développement et les environnements d’apprentissage.
• Évaluer la participation, l’accessibilité et l’engagement au sein des programmes et initiatives.
• Évaluer les obstacles organisationnels susceptibles de limiter la croissance, la réflexion, le mentorat ou le bien-être.
• Intégrer les initiatives de développement personnel aux efforts plus larges d’amélioration de la qualité et de la culture organisationnelle.

Exemples possibles :

• Processus de rétroaction des apprenants, du corps professoral ou du personnel.
• Évaluation des programmes et analyse de la participation.
• Évaluations des programmes de réflexion ou de mentorat.
• Intégration à des initiatives plus larges en matière de culture ou de bien-être.

Certains établissements peuvent choisir d’intégrer des approches de rétroaction et d’amélioration continue qui permettent de recueillir régulièrement les points de vue des apprenants, du corps professoral et du personnel afin d’orienter l’amélioration des programmes et l’apprentissage organisationnel. On peut citer, par exemple, l’utilisation de méthodes d’amélioration de la qualité à cycle rapide, telles que les cycles Plan-Do-Study-Act (PFÉA), pour tester, évaluer et affiner les initiatives au fil du temps. Voir : Institute for Healthcare Improvement : Fiche de travail Plan-Do-Study-Act (PFÉA).